传统企业转型必读:跑了1135家制造企业,我终于明白他们是怎么玩死自己的了

摘要: 精益生产|智能制造|管理前沿

精益生产|智能制造|管理前沿

我们来自丰田,分享生产技术与管理方法


制造业的日子越来越不好过,转型升级的论调喧嚣尘上、蔚然成风。很多制造企业也纷纷踏上了转型之路,什么工业4.0、智慧工厂信手拈来,但依然难逃苦苦挣扎的困境。作者长期参与政府调研项目的课题组,走访了1135家制造型企业,看到了他们的煎熬、尝试以及失败,并总结出他们在转型升级中犯下的五种致命错误。或许对你有所启发。



这几年制造企业日子不好过,大家纷纷动起了“转型升级”的脑筋,成功的有那么一些,但更多的是把自己玩死的。


按照马云爸爸的说法,成功经验各有不同,失败教训总是相似。


所以我今天就跟你们说说,制造企业都是怎么在转型升级中把自己玩死的。



1

巨婴病


当你是个乞丐的时候,千万不要吹牛,假装自己是皇上,因为它会给你在心里构建一个虚幻而美好的未来。


吹得时间久了,别人没信,可能你自己反而信了。


在我走过的这1000多家制造企业里,70%都是自我感觉四面楚歌。


想突围呢?放眼一望,四面八方都是互联网、互联网、互联网!


于是土豪们纷纷开始“转型”,做吸尘器的改做机器人,做农机的改做无人机,天下熙熙攘攘,皆为贴上互联网。



很多人以为传统企业不懂互联网,然而说起工业4.0、智慧工厂、工业互联网……这些新词,其实土豪们比谁都明白。


然而我转进他们车间一看,乱七八糟、一塌糊涂,连20年前的基本精益生产都没有。


你只要问一句,他们就会说“国内这个行业都是这样,我们还是比较好的呢!”。


现在也有越来越多的制造企业发现,好像自己什么都不做,反而活得还好一些,而这种看起来的“好一些”,麻痹了他们对于现状和未来的判断,这是另一种作死。


曾经见过一家企业根本没有技术可言,靠买两台设备、招一批人给别人造东西起家,当年靠着关系辉煌过一段,但是车间管理一塌糊涂,贴上个“坚守实业”的标签,就把自己当成了国家民族的救星。


中国的很多制造企业就像一个巨婴,总是不能根据自己的现状制定一个行之有效的战略。


其中还有两家食品制造企业,管理体系很类似,表面上看起来都不错,但是我在里面用手摸了几处地方,一家让我沾了一手灰,另一家一尘不染。前一家是咱们中国的龙头企业,后一家是一家日资企业,叫京日东大食品(日籍华人)。


这就是我们制造业的差距,看起来什么都有,但是照葫芦画出瓢总不是人家那么回事。




所以我们要呼吁,中国制造之振兴,首先在于工业文化之振兴,破除巨婴情结,让企业学会面对现实,学会像成年人一样思考问题。


中国现在需要的不是一场以“智能制造”为名的政治运动,而是一场全面的制造业文艺复兴。



2

文盲病


去年我走访了一家做轮胎设备的企业,老板给我介绍自己转型升级的经验。布拉布拉讲了一堆“互联网+”的理念,然后加上乐视贾总的跨界颠覆生态化反理论,最后告诉我他准备进军医疗行业,跟日本专家合作做一家高端的、牛叉的、带有互联网思维的……医院。


回来后我在网上买了本新华字典送给他,扉页上写了“转型”两个字,这兄弟不明就里。今年他投了重金的医院没搞起来,亏了不少钱,再见面说起这事来,我告诉他当时送你字典,就是想让你自己查查那个词是什么写的,是“转型”,不是“转行”。


转型是指在自己熟悉的行业和领域内闯出一条生路。转行是以己之短攻人之长。


只有在一个行业内专注地去经营,才能发现那个行业中的痛点问题是什么,才能够针对这些痛点的问题找到有效的解决方法。


比如谷歌做无人汽车,中国互联网公司也纷纷效仿之。可你不知道的是,无人驾驶技术本来就是谷歌的长项,它并没有跨界,而是把它的核心技术延伸到了自动驾驶上。



所以谷歌的自动驾驶汽车实际上不是传统意义的汽车,他的核心是强大的数据和图像的处理器,而这原本就是谷歌的核心技术。


转型和创新都需要专注执着的“笨人”,要像华为那样专注,几十年来如一日做通信设备。传统制造企业没必要妄自菲薄,也不是一定要跨界到云里雾里的高科技行业去。



3

模式病


这几年互联网行业急速发展,像一个幽灵一样笼罩在中国经济的上空,给我们的制造企业带来了一些不好的影响,这就是迷信“模式创新”。


今天我们的传统制造企业热衷于搞各种各样的“模式”,而这些模式说到底就一句话“找个新渠道卖货”。


线下代理商不行了改电商,电商不行了换微商,再不行就做直播,做社群营销,做IP营销,C2C……动不动设个小目标,砸几个亿建个平台,最后发现,无论建了多少个平台,用了多少种模式,自己的品牌、自己的产品还是不值钱。


其实无论是什么模式,最终让一个企业屹立不倒的,还是你的品牌,无论模式如何变迁,渠道如何改变,品牌都能平移、跨越这些障碍。


比如这个月走访的一家德资企业,叫罗森伯格,生产一种汽车上用的连接器。


这东西似乎并没有多高的技术含量,模式也很简单,生产——然后卖给汽车企业。


如果在国内,这种不过就是个乱糟糟的五金加工厂,而这个德资企业,生产管理体系、人才培养体系、质量控制体系都非常完善。


我去看车间的电镀环节,这一般是污染比较重的,在北京都要尽量疏解的环节,但是它那里居然一丝异味都没有,而且连电镀泥都要拉回德国二次提炼。它的负责人跟我很自豪地说,建厂十几年,没有污染过中国一寸土。


它做的就是个小东西,在整个汽车里,它占的成本恐怕连千分之一都未必有,但是它的品牌认知度高,产品品质好,所以被替换的可能性极低。


靠的就是把小东西做到极致,让你换无可换,这就是德国隐形冠军的“模式”。


归根到底,我们卖的是产品,不是模式。



4

牛人病


许多传统制造业的企业家们认识到了自己的不足,搞互联网转型,靠自己原班人马是不行的,那咱们就找牛人来替我干吧!


很多老板在面临困境时想到的解决方法就是找牛人。上阿里巴巴挖人、上同行业大企业挖人、再不行去美国挖人。


牛人进来,敲锣打鼓欢迎一番,在蜜月期打得火热,但新鲜感一过去,发现好像没什么效果,于是马上反攻倒算,数落别人的各种不是,最后,不欢而散。


真相是这些大神都是在一个特定的时机、平台和资源下功成名就的,而你的企业能够匹配这些资源给他吗?你其实只是看中了他们的资源。


我们有多少制造企业,引入了牛人大神们之后,各种大会小会的开,一下子推动这个项目,一下子推动那个项目,各种发散各种脑风暴,结果哪个项目也没讨论出结果。


你今天做企业面对的困难,从来不是因为缺少牛人,不是因为你的人不行了,而是因为人的协作方式不行了,也就是你的内部组织架构和沟通机制出了问题。



5

老板病


前两年,有一个制造业企业家想给干股拉我入伙,但是我去参加了一次他们公司的例会,回来后就决定不要他的股份。


我只关注到一个细节,就是整个下午三个多小时的会议,除了我这个外人说了两句,全是他一个人在讲话,整个公司的高管团队,居然没有一个人说话。



这样的公司你可想而知,除了老板一个人拼死拼活的干活,其他人都是旁观者,这个团队肯定是没有战斗力。2年过去了,事实证明,这个公司发展果然不是很好,原来的转型项目没了下文,蜷缩回传统业务苟延残喘去了。


不可否认,传统企业家很多都是筚路蓝缕的发展,依靠个人的聪明才智、人脉关系逐渐壮大起来的。但悲剧就在于,这种成功对于企业家自身的束缚,已经成为了企业转型升级最大的障碍。


更可怕的是,跟着老板一起筚路蓝缕开创成功的元老团队,他们是这种成功的既得利益者。任何人都不能质疑这种成功经验。


这个时候,就算老板们痛下决心想要变革,也只能有两种选择,要么内部进行大清洗,清除元老,落下个无情无义的骂名。要么内部进行妥协,在新晋者和元老中间和稀泥,这能解决眼前的问题,但长远来看必将引发更大的冲突。


所以,对于传统制造业企业家,尤其是曾经很成功的企业家,转型升级的第一步,就是要学会破除自己的权威,摘掉自己的光环。这个过程很痛苦很艰难,但是必须去做。


因为只有突破过往成功的束缚,我们才能迎来更大的成功。



6

结语


其实制造业转型升级的坑还有很多,只是时间篇幅所限,也就不再一一列举。


这几年走访了这么多家制造企业,感慨良多。


感慨我们和外资企业的制造水平差距还很大,真的很大。比如我拜访松下电器,25年的老旧工厂,生产的早已没有人买的非智能手机,业务连年下降。


但是走进车间,整个工厂干干净净,精益管理体系十分完善,品质控制一丝不苟,让我对日本的制造业水平有了深深的敬意。


感慨我们制造业转型升级中的百态,糊里糊涂者有之,朝令夕改者有之,怨天尤人者有之,在死亡边缘挣扎着更有之……


然后我也看到了很多有趣的亮点企业,车间里播放着流行音乐的时尚工厂,楼道里一尘不染的精益工厂,科研能力卓越的技术工厂,智能化水平极高的未来工厂……


紧挨着两家服装企业,用一大块布料的西装50元愁卖,一小块材料的内衣1000元抢着买,同一个行业,同一个地区,冰火两重天。


这就是一个时代的真实写照,也是我经常会说的一句话:“只有产业的新陈代谢,没有帝国的夕阳。”


中国制造转型升级,我们一直在路上。


文章转载自:精益管理改善,版权归原作者所有


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